Entrevista a Rui Sanches

É um dos mais importantes restauradores portugueses da última década. Ao todo, o grupo que lidera — a Plateform — conta com 160 restaurantes, entre lojas em centros comerciais, como os Vitaminas, até fine dinings, como o Alma, com duas estrelas Michelin.

Normalmente reservado, não gosta de dar muitas entrevistas (“dou em média uma por ano”), mas abriu o livro sobre um negócio que nunca passou por uma crise tão grande. Grande apreciador de cozinha italiana, mas também de arroz de polvo e cozido à portuguesa, desde 2020 travou 14 projectos por causa da Covid — e só perspectiva para 2023 o relançamento a sério do sector.

Para esse ano está na calha a transformação do Tavares num restaurante gastronómico inserido num hotel de charme, com menos opulência e uma matriz de cozinha tradicional portuguesa. Até lá, há espaço para melhorar o take away — está a desenhar uma linha própria de embalagens — e, sobretudo, as esplanadas, cujos licenciamentos — critica — estão a ser alvo da prepotência discricionária dos presidentes de junta de freguesia.

Como estavam os restaurantes de Lisboa antes da pandemia?

O passado recente da restauração foi de crescimento e afirmação paralelamente ao turismo. Houve um crescimento da oferta e uma qualificação da oferta em todos os segmentos. A restauração ajudou a reabilitar as zonas históricas das cidades, atraiu talentos, criou um ecossistema de novos fornecedores e também atraiu novos consumidores.

A restauração cresceu em quantidade. E em qualidade?

A quantidade trouxe qualidade. Apareceram mais restaurantes maus, mas também mais restaurantes bons. Foi uma época de enorme dinamismo. Os chefs afirmaram-se, puderam experimentar, a oferta diversificou-se tanto a nível de cozinhas como de experiências. O reconhecimento dos consumidores estrangeiros e nacionais foi evidente. Criou-se uma cultura de ir comer fora e a restauração, hoje, é mais participada e democrática. Comer fora tornou-se mais entusiasmante.

Sei que viaja muito. Comparando com outras capitais europeias, onde é que Lisboa se situava?

Acho que, nos últimos três anos, aconteceram mais coisas interessantes em Lisboa do que em Barcelona, por exemplo. Agora, se compararmos com os últimos 10 anos de Londres… não é comparável. Estávamos a trilhar um caminho com uma identidade interessante. Comparo Lisboa a Paris. Somos uma cidade de pequenos restaurantes. É uma coisa que não acontece em Madrid, por exemplo. Somos a cidade do pequeno restaurante, do bistrô, da tasca. Do restaurante que não é especialista em muita coisa, mas faz muito bem um prato.

Lisboa seguia um caminho imperfeito, que é o certo. Lembro-me de uma citação que me marcou do fundador da revista Monocle. Ele disse: Lisboa é uma cidade imperfeita e a sua beleza é essa. No dia que tirarmos as pedras da calçada para as pessoas não caírem perdemos a identidade. Acho que isto de certa forma é comparável àquilo que são os nossos restaurantes. Não temos a capacidade de investimento de outras metrópoles. Não temos o restaurante perfeitinho e isso é bom. Somos um povo bom a improvisar, muito criativo, o que nos faz ter uma identidade própria e torna a experiência num restaurante mais genuína. Lisboa tem alma.

Tem na cabeça o momento em que percebeu que a Covid era uma coisa muito séria?

Até estou arrepiado. Tenho, perfeitamente. Foi em meados de Fevereiro.

Bem antes de os restaurantes fecharem?

Sim, nós fechámos a 16 de Março. Foi muito antes. Em Fevereiro [de 2020] começámos a ter quebras, reservas canceladas. E comecei a fazer uns telefonemas para fora, para amigos, de outras cidades. Disse a um amigo meu, que vive em Barcelona, do Honest Greens [marca espanhola a que a Plateform se associou, para abrir em Lisboa]: “Isto é potentíssimo. Nós estamos tramados. Isto vai ser um processo super-longo.” E ele é super-informado mas disse: “Não, é impossível”.

O Honest Greens tinha acabado de abrir no Parque das Nações, certo?

Certo. Nessa altura, achei logo que não era como as outras gripes do passado. Apesar de ter estado em Londres, a 7 de Março, e lá não se passar nada. Senti que nós abrandámos muito mais rápido, se calhar por força da comunicação social, que soube — e bem — informar. Aqui já estávamos com quebras de 25, 30 por cento. Clientes que reservavam no Alma com meses de antecedência, como os americanos, começaram a fazer anulações em meados de Fevereiro. Acabámos por fechar tudo a 16 de Março, o estado de Emergência saiu a 18.

Fechar mais de 150 restaurantes não deve ser fácil? 

Não… 22 anos de trabalho, desde que acordo até que me deito…

Pensou que podia ir tudo por água abaixo?

Claro, claro que sim.

Tinha muitos projectos para 2020 e 2021?

Sim, uns colocámos em stand by, de outros desistimos.

Quantos projectos eram? 

Em stand by ficámos com quatro e desistimos para aí de dez projectos.

E já consegue ver a luz ao fundo do túnel?

Sim, mas a primeira preocupação é reconstruir o que existe.

Fechou restaurantes?

Fechámos quatro. Ainda não denunciámos os contratos de arrendamento. Estamos numa fase de gerar ideias, eventualmente para reabrirmos com outra proposta.

Essas propostas terão a ver com take away? Tenho ideia de que não é grande fã da ideia.

Não fui e não sou fã do take away e do delivery como negócio central. Agora, como complemento, os restaurantes adequaram-se bem a este cenário e a realidade do take away hoje não é a que era há um ano. O risco é que nós no restaurante controlamos tudo, para o bem e para o mal. Temos feedback imediato do cliente, não há intermediários.

E no take away não controlam a entrega, é isso. 

Há duas variáveis que de certa forma não controlamos. Uma é a embalagem. Por muito que seja desenvolvida, e bem desenhada, nem todos os pratos viajam com a mesma qualidade. Quem disser o contrário está a mentir.

E não há uma margem de progressão nessa matéria?

Há. Mesmo as empresas mais resistentes vão ter de se adaptar. Ponto. O packaging tem de evoluir. E nós queremos fazer isso e ao mesmo tempo abandonar o plástico. É um duplo desafio. Neste momento, o que temos de plástico já é residual, três a quatro por cento do volume total de embalagens de take away, porque não encontramos soluções no mercado. Na verdade, muitas das caixas de cartão são parafinadas, ou seja, têm plástico. Esse é outro tema: o mercado está todo enganado sobre isso.

E a Plateform está autonomamente à procura dessas soluções de embalagem?

Estamos. E inclusive estamos a desenhar mesmo nós. Queremos resolver a questão morfológica e diferenciarmo-nos em termos de embalagem. E estamos a desenhar muitas embalagens internamente. No Coyo Taco já temos uma linha de packaging quase a sair.

E porque é que a Plateform não tem entregas próprias? 

É uma pergunta que não é fácil de responder. Mas neste contexto temos muitas outras preocupações à frente dessa. Por outro lado, também acho que o caminho não é nós termos o nosso delivery mas, sim, controlarmos o processo. Em Londres, já há pequenas empresas locais especialistas em áreas mais curtas. Imagine o que é ter uma empresa de delivery que faz só o bairro de Alvalade, por exemplo. Que quase conhece os clientes tu cá tu lá. Não é utópico, tanto em Madrid como Barcelona, estas pequenas empresas de delivery acabam por ter um serviço mais personalizado. É quase como receber os produtos da mercearia em casa. Acho que isso vai acontecer, inevitavelmente.

Como é que vê o resto do ano 2021 e 2022?

Há uma grande incerteza quanto ao futuro e à retoma. As propostas mais experimentais devem ficar na gaveta, sem o dinamismo do turismo. Sem esse fluxo do turismo não há espaço para experiências arrojadas. 

Acha que o pára-arranca na pandemia vai continuar? 

Eu estou com medo. Julgávamos que não íamos ter um novo confinamento e tivemos. Infelizmente ninguém pode dizer que o pára-arranca acabou agora.

Não está o futuro dependente da vacina? Não é a vacina que gere o ritmo da Plateform?

Sim, mas a vacina também vai e vem. Enfim, nós temos uma vantagem: somos uma empresa com alguma dimensão, mas somos totalmente independentes, um caso raro até por essa Europa fora. Tenho esse luxo de poder tomar as decisões que entendo no momento certo. Algumas empresas com parceiros financeiros e estruturas menos independentes, como os fundos financeiros, acabam por tomar boas decisões de curto prazo, mas más decisões de longo prazo.

Tem falado com colegas? 

A pandemia trouxe um grande sentimento de comunidade. Eu não falava muito com colegas e hoje acho que não passa um dia sem isso acontecer. Eu ligo ou ligam-me. Partilhamos dores em conjunto: chefs, restauradores. Antigamente falava com um colega quando ia ao seu restaurante como cliente. Hoje em dia, faço-o diariamente. Há sentimento de solidariedade e troca de experiências e soluções em conjunto. E é muito genuíno. Acho que há um bom ambiente entre os pares, neste momento. No futuro vai haver ambiente concorrencial? Sim, houve no passado e vai haver no futuro. Mas não será por isso que deixaremos de ter uma boa relação. Sinto que neste momento há muita solidariedade no sector e acho que vai ficar.

O Verão vai ser forte? 

A reabertura de dia 5 de Abril, das esplanadas, correu super-bem.

Há também espaço para investir nas esplanadas?

Aí há, sem dúvida. Estávamos muito atrás. Mas isto é culpa de muitos actores. É nossa culpa, de não termos tido a necessidade de criar valor nos espaços de esplanada, mas também há muita falta de visão relativamente às juntas de freguesia na atribuição de licenças. E isso mete medo. Nós, por exemplo, na Rua D. Pedro V temos uma cidade a duas velocidades. Do lado do Tapas e do Faz Frio, aquela junta de freguesia atribuiu licenças de esplanada; e do nosso lado, do lado da junta de freguesia da Misericórdia, do Tapisco e do Coyo Taco não conseguimos obter licenças de esplanada. Obviamente que isto é um erro. Temos de ter uma gestão do espaço público com regras e não estar ao sabor destes pequenos poderes. Neste caso, prometeram não roubar estacionamento aos residentes e acham que isso é o mais importante do bairro. Acho lamentável. Outro problema são as regras de licenciamento: os procedimentos são muito pouco interessantes, são pouco flexíveis, o que fará com que as esplanadas sejam cópias umas das outras.

Nós já tivemos o desregramento nas esplanadas e também não era bonito. 

Não é isso que nós queremos. Queremos um espaço público qualificado, regrado, mas em que não seja tudo igual. Que não esteja dependente das promessas que o presidente da junta tenha feito aos residentes a, b ou c. Até porque se queremos qualificar as cidades devemos desmobilizá-las — e não ficar obcecados com as licenças de estacionamento dos residentes. 

Como faz a monitorização dos seus negócios, em termos de facturação? É um controlo diário?

Sim, temos um sistema que monitoriza isso, que recebemos todos os dias de manhã e a que simpaticamente chamamos “pequeno-almoço”. No último ano, houve alguns pequenos-almoços estragados.

Deixando a crise para trás e falando do seu percurso. Como começou neste negócio?

As coisas aconteceram por força do destino. Tinha feito remo de competição durante muitos anos e quando comecei a trabalhar engordei muito. Recorri a uma nutricionista que me prescreveu uma dieta, mas percebi que não conseguia fazê-la fora de casa. Um dia, fui ao Frutalmeidas e vi que era uma proposta interessante. Na sequência disso, surgiu o Vitaminas.

Não tinha uma paixão pela gastronomia, antes? Qual é a sua formação?

Sou licenciado em gestão e tenho uma pós-graduação em marketing. De resto, o meu pai é transmontano e a minha mãe de Lisboa. O meu pai era caçador e fazia 400 km para ir buscar o presunto a Montalegre ou para ir a um restaurante ou para ir caçar. Nasci numa família de classe média em Lisboa em que tudo andava à volta da mesa. As refeições eram feitas todas em conjunto, também com os meus avós. Mas a minha mãe, quando fazia o cozido, tentava fazer uma versão mais leve. E, portanto, era um equilíbrio engraçado. Mas as conversas à mesa eram sempre sobre comida.

O que é que o seu pai achava do Vitaminas?

Não tinha preconceitos. Ele emprestou-me para aí 30 mil euros para abrir o primeiro Vitaminas.

Quantos são os Vitaminas, hoje, e qual é a sua importância?

Temos 62. São muito importantes.

São o bem mais valioso do grupo em termos financeiros?

Não. Quer dizer, isoladamente. são. Hoje em dia a contribuição do Vitaminas em termos de vendas deve ser cerca de um terço. E em termos de resultados para aí 40 por cento. Ou seja, não há uma dependência total da empresa relativamente ao Vitaminas.

Quando vai a um restaurante costuma falar com os empregados sobre o que está bem ou mal?

Há pessoas que não levam a bem e por isso tenho de medir as coisas. Mas se for a um restaurante de um amigo com quem esteja à vontade dou sempre um bitaite. Nos nossos restaurantes, não há nenhum prato nem nenhum ingrediente que seja servido que não tenha a minha aprovação. Provo tudo. Temos o sistema trancado para não se poder fazer uma mudança em kardex  [sistema de controlo de stocks] sem que eu aprove. E eu só aprovo quando provo. Oitenta por cento do meu tempo é a fazer isto, não é a fazer transferências bancárias. Hoje, por exemplo, tenho uma sobremesa para provar, um sublime de chocolate que achámos que não estava bem equilibrado na semana passada.

E como é o seu gosto pessoal? 

Gosto de tudo, mas privilegio o equilíbrio. E tenho uma especial predileção pelos pratos crocantes. Seja em sobremesas, em entradas ou principais, quando o prato está muito flat em termos de textura parece que falta sempre algo. E, portanto, um dos bitaites clássicos é o dos elementos crocantes. Parece básico, mas é preciso ter bom gosto e técnica para o fazer.

Qual foi o último prato que provou e aprovou?

Foi ontem. No ZeroZero fazemos as massas longas e as massas recheadas com massa fresca, desde o início. Mas não estávamos a fazer as massas curtas e experimentámos um paccheri al ragù, que tem um segredo… A pasta estava absolutamente perfeita. São estas pequenas emoções que nos fazem continuar.

E não usam focus groups nas provas?

Usamos, usamos.

Em que circunstâncias?

Nas mudanças de carta, quando temos algum problema, quando há reclamações de clientes que fazem sentido, quando eu acho que se tem de mudar alguma coisa.

Qual foi a sua maior desilusão? Foi o encerramento do Pesca? O que é que aconteceu aí?

Eu dei tudo. O Diogo [Noronha] é um óptimo chef. Sabe o que faz, tecnicamente é muito bom. A equipa é óptima, aliás, ela continua comigo, agora na Sala de Corte. O que falhou? É sempre difícil. Se disser que Lisboa não estava preparada para aquilo não estou a ser muito honesto. Houve uma desadaptação daquilo que era a nossa proposta e a expectativa do cliente. Depois, trabalhar com aquela proposta de peixe sem ter preços do Alma era difícil. Não era o preço do Alma, era mais barato, mas na cabeça do cliente a relação preço-qualidade não era aquela. E acho que essa foi a grande razão. Em termos de serviço sempre foi muito bom. Tinha também uma sala muito pequena e uma esplanada muito desconfortável, muito fria no Inverno ou muito quente no Verão. Sinto que na proposta não falhámos, nem na equipa.

Fechar foi das decisões mais difíceis que tomou?

Foi das decisões difíceis. Houve muitas decisões difíceis este ano. Temos muitos agregados familiares que vivem exclusivamente da restauração e houve muito marido e mulher a ficar em casa, simultaneamente, a perder o emprego na mesma altura. Isso é complicado. Por muito difícil que seja a decisão de fechar um restaurante, a decisão de não renovar um contrato de trabalho, sabendo que a pessoa vai ficar numa situação precária, é ainda mais. Acho que a equipa respeita a postura que tivemos com cada uma das pessoas e isso é algo que sinto que criou um grande empowerment. Sempre tivemos muito cuidado em sermos muito transparentes, em falar directo e claro e antes de as coisas acontecerem.

Quantos funcionários tem o grupo, hoje?

1600.

Se bem me lembro, tinham 1700 antes da pandemia.

Não, chegámos a ter 2250.

Queria também perguntar-lhe sobre o Tavares. Porque é que se meteu num sítio que parece amaldiçoado? Foi uma oportunidade imobiliária?

Longe disso. Foi um negócio que demorou cinco anos a fazer. A ideia era reabilitar o restaurante, devolvê-lo à cidade com uma proposta de cozinha portuguesa e aproveitar os dois pisos para cima para uma componente de alojamento: fazer um pequeno Relais & Châteaux de cidade, que acho que há muito pouco em Lisboa, com a gastronomia no centro da proposta.

Porque é que o restaurante não tem dado certo?

O espaço é um bocadinho inibidor, por causa daquela opulência toda. Acho que no projecto de reabilitação, respeitando o que existe — e o espaço está classificado — temos de tirar esse peso.

Quando está previsto que isso aconteça?

Acho que só em 2023.

Mas não tem a bandeira da cozinha portuguesa, pois não? 

Não, não. Há muita gente a fazê-lo bem.

E o marisco. Também é uma área onde nunca se meteu. 

Não, mas vamos ter uma experiência pequenina num dos nossos restaurantes.

Porque é que nunca quis ter uma marisqueira, sendo Portugal reconhecido por isso. É um produto difícil de gerir?

É. E quem disser que consegue dar qualidade e ganhar dinheiro com pouca rotação de marisco está a mentir. É preciso ter muita rotação e muita venda para ter acesso a alguns fornecedores.

Por falar em custos. Costuma-se dizer que os restaurantes de nível Michelin têm um modelo de negócio pouco rentável. O Alma dá lucro?

Sempre deu. Desde o primeiro dia. Cada história é uma história. Mas alguns restaurantes gastronómicos vendem muito pouco. Não há food costs baixos e altos, não é por isso. É ou por geograficamente estarem pouco acessíveis ou por outra razão qualquer. Muitos deles têm é um problema de vendas, vendem pouco. E se vendem pouco vão desperdiçar muita matéria-prima, não vão diluir custos com o pessoal.

Nós no Alma sempre tivemos a preocupação de fazer um projecto gradualmente consistente. Começámos com uma bitola mais baixa e, à medida que sentíamos que o cliente pedia, íamos melhorando — muitas vezes sem aumentar preços. Depois de ganharmos a segunda estrela aumentámos 10€, só um ano depois. Não é nada. Alguns restaurantes gastronómicos vêm com propostas muito arrojadas, num mercado que não pede isso, e têm localizações complicadas. Os de cidade têm sempre uma vantagem.

Falando em cozinha portuguesa, olhando para o imenso e diverso portfólio da Plateform, não encontro um restaurante de cozinha tradicional portuguesa.

Temos o Tapisco, que é um misto. Mas efectivamente não temos um projecto só focado em cozinha tradicional portuguesa. Fizemos um muito bem feito, com a cozinha do Luís Gaspar, que nos correu muito mal, que foi a Casa Lisboa, no Terreiro do Paço. Foi um tiro completamente ao lado: no espaço errado, com o formato errado. Mas tínhamos óptimos pratos, do bacalhau à feijoada, passando pelos ovos verdes.

Há a possibilidade de reabilitar esses pratos noutro sítio?

Acho que sim.

Ricardo Dias Felner
Escritor e Jornalista

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